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10 Schritte zur Einführung eines Kommunikations-Controllings

Die Implementierung eines Kommunikations-Controllings erscheint am Anfang wie die Besteigung des Mount Everests zu sein. Von unten gesehen wirkt es wenig wahrscheinlich, dass man jemals den Gipfel erreicht. Doch der Mount Everest wurde bei seiner Erst­besteigung im Jahr 1953 nicht in einem Anlauf bestiegen, sondern in zehn Teilabschnitten. Beginnend mit dem Basiscamp gab es unterwegs noch acht weitere Camps, mit denen man sich dem Gipfel näherte, bis Tenzing Norgay und Sir Edmund Hillary ihn schließlich erreichten. Gehen Sie bei der Implementierung Ihres Kommunikations-Controllings genauso vor!

Zerlegen Sie also das große Problem in viele kleine! Beginnen Sie mit dem, was Sie bereits zur Verfügung haben! Beginnen Sie dort, wo die Chance auf Quick Wins be­steht. Der Aufwand lohnt sich. Haben Sie doch damit die Chance, den Beitrag von Unternehmenskommunikation  für den Unternehmenserfolg transparent zu machen. Sie haben die Chance aus der Rechtfertigungsecke herauszukommen, in die die Unternehmenskommunikation immer wieder gedrängt wird. Gestalten und begründen Sie Ihre Budgets! Sie haben die Chance zielorientiert Ihre Maßnahmen zu steuern. In diesem Beitrag möchte ich Ihnen die 10 Schritte, die 10 Camps zeigen, über die Sie zum Gipfel, zur Implemen­tierung eines Kommunikations-Controllings gelangen. Durch die Antworten der in den Camps gestellten Fragen gelangen Sie zu Ihrem Kommunikations-Controlling.

Bestandsaufnahme (Basis Camp)

  1. Sind uns die Unternehmensstrategie und deren Ziele bekannt?
  2. Wer sind die relevanten Stakeholder?
  3. Welche Maßnahmen führen wir bereits durch?
  4. Welche Messungen führen wir bereits durch?
  5. Welche Software setzen wir ein?
  6. Welche Ressourcen stehen uns zur Verfügung (Budget, Personal, Zeit)?
  7. Wer ist unser Auftraggeber?

Mount Everest (Abbildung Quelle: Wikipedia / Lencer)

Ziele-Check (Camp 2)

  1. Welche Kommunikationsziele lassen sich aus den  Unternehmenszielen ableiten / erfragen / ent­wickeln?
  2. Welche Kommunikations-Ziele können mit den bis­herigen Maßnahmen erreicht werden?
  3. Wie messen wir, dass wir die angestrebten Kommuni­kationsziele erreicht haben?
  4. Welche Ausprägung des Zielwertes zeigen, dass die Kommunikations-Ziele erreicht wurden?
  5. Welche weiteren Maßnahmen müssen entwickelt werden, um die angestrebten Kommunikations-Ziele zu erreichen?
  6. Welche weiteren Medien/Kanäle müssen er­schlossen werden, um die angestrebten Kommuni­kationsziele zu erreichen?

Potenzial-Check (Camp 3)

  1. Über welche Fähigkeiten in der Unternehmens­kommunikation verfügen wir, um die aus den Unter­nehmenszielen abgeleiteten Kommunikationsziele zu erreichen?
  2. Welche Fähigkeiten in der Unternehmens­kommunikation fehlen uns, um die aus den Unter­nehmenszielen abgeleiteten Kommunikationsziele zu erreichen?
  3. Was müssen wir tun, um die fehlenden Fähigkeiten zu entwickeln/beschaffen?
  4. Welchen Risiken setzen wir uns aus, wenn wir nicht rechtzeitig über die notwendigen Fähigkeiten ver­fügen?
  5. Welche Chancen entgehen uns, wenn wir nicht rechtzeitig über die notwendigen Fähigkeiten ver­fügen?

Maßnahmen-Check (Camp 4)

  1. Können wir die Wirkung unserer Kommunikations­maßnahmen bei den relevanten Stakeholdern messen oder schätzen?
  2. Können wir den Beitrag zum Unternehmenserfolg unserer Kommunikationsmaßnahmen in den Kate­gorien des Rechnungswesens messen oder schätzen?
  3. Können wir die Vollkosten der Maßnahmen er­mitteln?
  4. Welche Hypothesen bilden wir hinsichtlich der Wirkung von Maßnahmen?
  5. Welche Vereinbarungen treffen wir hinsichtlich des Erfolgsbeitrags  von Maßnahmen?

Null-Messung (Camp 5)

  1. Messung Status Quo der Reputation bei den rele­vanten Stakeholdern vor der Einführung eines Kommunikations-Controllings.
  2. Messung des Status Quo des Markenwertes vor der Einführung eines Kommunikations-Controllings.
  3. Messung des Status Quo des Employer Brand vor der Einführung.
  4. Bewertung der Immateriellen Werte vor der Einfüh­rung eines Kommunikations-Controllings.
  5. Messung des operativen Unternehmenserfolgs (z.B. EBIT, EVA etc.) vor der Einführung eines Kommuni­kations-Controllings.
  6. Messung des Unternehmenswertes vor der Ein­führung eines Kommunikations-Controllings.

Instrumente-Check (Camp 6)

  1. Haben wir alle verwendeten Messgrößen eine Beschreibung in Form eines Kennzahlensteckbriefes erstellt?
  2. Mit welchen Tools wollen wir steuern?
  3. Welche Standard-Instrumente des „klassischen“ Controllings adaptieren wir für den Aufbau unseres Kommunikations-Controllings?
  4. Welche Buchungsobjekten und Kostenträger müssen wir noch schaffen?
  5. Sollen wir ein Handbuch/Codebuch Kommuni­kations-Controlling mit allen Methoden und Kenn­zahlensteckbriefen erstellen?
  6. Welche Änderungen in den bestehenden IT-Prozessen und Produkten müssen mit dem CIO und CFO abgestimmt werden?

Orga-Check (Camp 7)

  1. Wer kann in und außerhalb der Organisation unser Kooperationspartner / potenzieller Verbündeter sein?
  2. Sollen wir Service Level Agreements mit unseren Auftraggebern vereinbaren?
  3. Wer soll speziell betriebswirtschaftliches Know How aufbauen? Alle?
  4. Wie viel Zeit müssen wir uns bei der Einführung nehmen, um niemandem auf dem Weg zu einem Kommunikations-Controlling zu verlieren?
  5. Wem müssen wir Ängste vor der Einführung eines Kommunikations-Controlling nehmen?
  6. Sollten wir die Einführung eines Kommunikations-Controlling mit einem Change Managementprozess begleiten?

Planungs-Check von Maßnahmen mit dem Wirkungs­stufenmodell (Camp 8)

  1. Können wir die für die Durchführung der geplanten Maßnahmen notwendigen Ressourcen (Geld, Zeit, Personal) angeben, statt sie pauschal zu planen und abzurechnen?
  2. Welche Kommunikationsprodukte werden erzeugt?
  3. Welchen Stakeholdern kann damit ein Kontakt­angebot gemacht werden? Ist der Zugang, die Usabilty optimal? Stimmen die Verteiler?
  4. Welche direkte und indirekte Wirkung zeigen die Maßnahmen bei den Stakeholdern? Was wird wahr­genommen, was bleibt in den Köpfen hängen? Werden Meinungen und Einstellungen beeinflusst? Lassen sich Verhaltensänderungen feststellen?
  5. Welche strategische Auswirkung haben die Kommuni­kations-Maßnahmen?
  6. Welche finanzielle Auswirkung haben die Kommuni­kation-Maßnahmen?

Reporting -Check der Maßnahmen mit dem Wirkungsstufenmodell (Camp 9)

  1. Haben die Kommunikations-Maßnahmen den ange­strebten Beitrag zur Umsetzung der Unternehmens­ziele erreicht?
  2. Haben die Kommunikations-Maßnahmen den angestrebten Verhaltens- und Einstellungsänderung bei den relevanten Stakeholdern erreicht?
  3. Nehmen uns die relevanten Stakeholder im erwünschten Ausmaß mit unseren Botschaften wahr?
  4. Sind unsere Kommunikationsangebote im gewünschten Umfang verfügbar?
  5. Haben wir unsere Maßnahmen termin- und budget­getreu in der gewünschten Qualität erstellt?
  6. Sollten wir Anpassungen bei unseren Ressourcen vornehmen?
  7. Haben wir zur Beantwortung der vorhergehenden Fragen geeignete Messmethoden und Messgrößen entwickelt?

Ziel erreicht (Gipfel)

Wenn Sie auf die gestellten Fragen Antworten gefunden haben, dann haben Sie den Gipfel erreicht und den Mount Everest bestiegen. In diesem Fall haben Sie:

  1. Ein Kommunikations-Controlling implementiert.
  2. Akzeptanz des Kommunikations-Controllings im Unternehmen.
  3. Ein Kommunikations-Controlling implementiert, das den Leiter der Unternehmenskommunikation bei der erfolgreichen Steuerung des Fachbereichs unterstützt!

Berater?

Bei der Besteigung des Mount Everests waren Angehörige der Ethnie der Sherpa aufgrund ihrer physischen Fähigkeiten unentbehrliche Helfer beim Transport von Ausrüstung von Camp zu Camp, bis hin zum Gipfel. Aus diesem Grund hat sich im Sprachgebrauch für diejenigen, die schwere Lasten oder viel Arbeit bewältigen können, der Begriff „Sherpa“ eingebürgert. Wer ist bei Ihrer Implementierung Ihr Sherpa? Meist sind es Berater und ohne die wird es nicht gehen. Um weiterhin in diesem Vergleich aus dem Bergsport zu bleiben: Es liegt an Ihren „alpinistischen“ Potenzialen, ob Sie die „Sherpas“ bis zum Gipfel benötigen oder nur bis zu einigen Camps.

  • Sie können sich eine Agentur/ein Consultingunternehmen suchen, das Ihnen ein vollständiges Kommunikations-Controlling implementiert. Das dürfte die teuerste Lösung sein. Vor allem bauen Sie damit auch keine alpinen Fähigkeiten auf, falls Sie danach den Nanga Parbat besteigen wollen (Roll Out in einer anderen Divison?). Der Vorteil dieser Lösung, vor allem wenn es sich um ein renommiertes Beratungsunternehmen handelt, liegt darin, dass Sie damit Ihr Standing gegenüber dem Vorstand verbessern können. Bekanntlich gilt ja der Prophet nichts im eigenen Land. Oder Sie haben keinerlei Ressourcen für dieses Projekt, benötigen aber eine vollständige Lösung. Dann sind Sie auf „Full Service“ angewiesen.
  • Sie können sich aber auch gezielte externe Unterstützung in Ergänzung zu fehlenden Ressourcen oder Know How durch Berater ins Haus holen. Gerade bei dem Thema Messmethoden, Befragungen, Interviews können Sie Berater unterstützen oder bei der Implementierung von Tracking-und Reporting-Tools.
  • Eine andere, herausfordernde, aber sehr nachhaltige Variante ist die Durchführung von Workshops mit externen Beratern. Diese Berater leiten diese Workshops, bündeln dass bei Ihnen im Unternehmen vorhandene Know How, ergänzen das fehlende Know How gezielt und punktuell, wo notwendig. Sie und Ihr Team übernehmen den größten Teil der Arbeit und der Umsetzung, werden dabei (nach Bedarf) gecoacht. Letztlich geben Ihnen diese Berater Hilfe zur Selbsthilfe, sind quasi Personal Trainer und befähigen Sie mit diesen Workshops nicht nur einen, sondern alle Achttausender zu besteigen. Dies ist für Sie die anstrengendste, aber möglicherweise auch die nachhaltigste Lösung.

Ihr Rainer Pollmann

PDF Dokument

P.S.

In einer ausführlicheren Form ist dieses Thema im Starter Kit Kommunikations-Controlling beschrieben.


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