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Kommunikations-Controlling bei der Hoerbiger Holding AG

 

„Kommunikationscontrolling im mittelständischen Unternehmen“ lautete der Titel von Ludwig Schönefeld, Leiter Unternehmenskommunikation der Hoerbiger Holding AG auf der 1. Tagung Strategie und Kommunikations-Controlling am 27. Februar 2014. In diesem hochinteressanten Vortrag war zu erfahren, wie die Unternehmenskommunikation mit einem Mandat der Geschäftsleitung im Jahr 2005 versehen, Kommunikation als Führungsaufgabe in der Holding implementierte. Instrument dafür ist eine Scorecard, mit der global strategische die Kommunikationsaktivitäten gesteuert werden. Heute ist die Kommunikation ein Treiber der Unternehmensstrategie und trägt nachhaltig zur Wertschöpfung bei.

hoerbiger

Dazu wurden zahlreiche Standards wie,

  • ein Corporate Design,
  • ein global geltender Kontenplan,
  • eine global gültige Projektstruktur,
  • und transparente Leistungskataloge und Transferpreise eingeführt.

Zusätzlich wurde auch ein Prozessmanagement mit Aspekten des Six-Sigma-Managements und eine sehr pragmatischen Innerbetrieblichen Leistungsverrechnung in der Kommunikation etabliert

  • Dazu sind nun 13 Standard-Prozesse beschrieben und dokumentiert,
  • gibt es eine bereichsübergreifende inhaltliche Planung mit der HOERBIGER Scorecard und

Budgetierung,

  • einen weltweit einheitlichen Beauftragungsprozess für externe Partner sowie
  • eine systematische Auditierung von Agenturen und Dienstleistern.

Hochinteressant war es auch zu erfahren, dass der Gedanke einer Supply Chain (HOERBIGER Agentur-Netzwerk) in der Kommunikation eingesetzt wird:

  • Level 1: Partner für strategischen Kommunikationssupport
  • Level 2: Umsetzung von Kommunikationsmaßnahmen mit strategischem Fokus
  • Level 3: Reine Umsetzung von Kommunikationsmaßnahmen

Herr Schönefeld sprach auch über Hürden und Barrieren, die er überwinden musste, um zu diesem Status einer Kommunikationssteuerung zu kommen.

So stand am Anfang Maßnahmen zur  Sensibilisierung, Schulung, Training, etc. im Zusammen-hang mit der Balanced Scorecard. In der historisch gewachsenen Organisation ga es eine geringe Prozessorientierung. Die Systeme zur Sicherung der Qualität aller Art wurden häufig als Belastung, aber nicht als Chance gesehen.

„Es lohnt sich!“ war sein Fazit.

Ihr Rainer Pollmann


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