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Das Wunder von Bern(ried) – Controller entwickeln Kommunikationsmaßnahmen!

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Am 4. Juli 1954 wurde die deutsche Fußballnationalmannschaft in Bern überraschend Weltmeister. Überraschend deswegen, weil niemand ihr diese Leistung zugetraut hatte. Dieser Coup ging als Wunder von Bern in die deutsche Nachkriegsgeschichte ein. Kommunikatoren werden von Controllern meist als Kostenverursacher betrachtet, weniger als jemand, der zur Wertschöpfung eines Unternehmens beiträgt. Ein vergleichbares Wunder aus der Sicht der Unternehmenskommunikation wäre es, wenn Controller plötzlich den Erfolgsbeitrag der Unternehmens-kommunikation verstehen und anerkennen würden.

Genau dieses Wunder ereignete sich 60 Jahre später Ende März 2014 in einem Workshop zum Thema Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard am Starnberger See in Bernried. Im Wunder von Bern(ried) entwickelten Controller eine Unternehmensstrategie und strategische Aufgaben für ihr Unternehmen. Und was wurde als wichtigstes strategisches Aufgabenfeld identifiziert? Genau, Kommunikationsmaßnahmen, die die wichtigsten Stakeholder auf das strategische Ziel ausrichten sollten. Dazu wurden Maßnahmen für die Mitarbeiterkommunikation, Marktkommunikation und Investor Relations entwickelt. Sogar vor einer Social Media-Strategie machten die „Zahlenknechte und Erbsenzähler“ nicht halt. Dieses „Wunder“ sollte eigentlich alle Kommunikatoren erfreuen. Haben doch endlich Controller die Bedeutung der Unternehmenskommunikation erkannt und auch gleich in die Unternehmensstrategie als wichtiges Aufgabengebiet mit eingebunden! Wenn auch nur in einem Workshop. Aus der Sicht von Kommunikatoren wollen Controller alles mit Kennzahlen messen, besonders den Erfolgsbeitrag von Unternehmenskommunikation.

Hervorragende äußere Bedingungen lassen den Geist von Bernried entstehen! (Foto Friedag)

Hervorragende Bedingungen lassen den Geist von Bern(ried) entstehen! (Foto Friedag)

Dabei wurde jedem Teilnehmer des Workshops spätestens bei der Anwendung des Strategischen Hauses klar, dass die Balanced Scorecard kein Kennzahlen-Tableau und auch kein Reporting-System, sondern ein Instrument zur Umsetzung der Unternehmensstrategie in der Organisation ist. Sie vermittelt jedem einzelnen Mitarbeiter der Organisation, wie er mit seinem Tun dazu beitragen kann, dass die Organisation ihre strategischen Ziele erreicht. Denn für einen Mitarbeiter im Empfang ist das Ziel „10% mehr Rentabilität“ sehr abstrakt und sehr weit entfernt von seinem Wirkungsfeld. Für ihn bedeutet sein Beitrag zur Kundenzufriedenheit, dass er jedem Besucher gegenüber freundlich, hilfsbereit und wertschätzend begegnet. Getreu der alten Vertriebsweisheit. „Man hat niemals eine zweite Chance, einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen!“

Eine weitere Erkenntnis dieses Workshops:

Es gibt keine generische Balanced Scorecard, wie von Kaplan/Nortin immer wieder betont wird.

Aus diesem Grund kann es auch keine typischen Kennzahlen für die Balanced Scorecard geben. Denn Kennzahlen bilden immer Ziele ab, sind mit Maßnahmen hinterlegt und sollten pragmatisch und effizient gemessen werden können. Diese „typischen“ Kennzahlen werde aber meistens von den Teilnehmern solch eines Workshops oder von den Käufern von Literatur zum Thema Balanced Scorecard erwartet: Die ultimativen und 100 wichtigsten Kennzahlen für die BSC. Das kann nicht funktionieren!

Ich will es an einem Beispiel verdeutlichen.

Wenn wir mit dem Auto unterwegs sind, wird im Auto an sehr vielen Stellen sehr viel gemessen. Die Tankanzeige zeigt uns an, dass der Tank halb voll ist und wir daher noch ca. 400 Kilometer weit fahren können. Die Temperaturanzeige sagt uns, dass die Motortemperatur sich in normalen Parametern bewegt. Der Tachometer verrät uns z.B. wie schnell wir fahren, der Drehzahlmesser, ob wir den richtigen Gang eingelegt haben. Hier finden wir viele Beispiele für Messpunkte und Kontrollanzeigen im Auto, die uns verraten, ob mit dem Auto alles in Ordnung ist. Was uns alle diese Anzeigen aber nicht verraten, ob wir unser Ziel erreichen werden. Denn dazu benötigen z.B. wir das Navigationssystem. Hier können wir unser Ziel eingeben und wir erhalten Hinweise, wie wir unser Ziel erreichen können, in dem wir hier links abbiegen und dort für 2 Kilometer geradeaus fahren. Was möchte ich damit ausdrücken?

Das Arbeiten mit Messgrößen hat zwei Dimensionen: Temperatur, Ölstand, Luftdruck etc. sagen mir etwas über den Zustand meines Autos aus. Hier kann ich mit Standardmessgrößen arbeiten, die mir auch in anderen Automodellen und –typen weiterhelfen würden. Damit komme ich allerdings nicht zu meinem Ziel. Denn einmal möchte ich nach Norditalien, ein anderes Mal  zum nächsten Flughafen fahren. Dazu benötige ich ein Navigationssystem, welches per GPS laufend meine Position ermittelt und mir in Abhängigkeit davon mitteilt, ob ich nun an der nächsten Kreuzung abbiegen muss oder nicht. Das sind denn die Messpunkte, die mit dem Ziel verbunden sind und selten identisch sind. Auch die Tankanzeige, die mir unabhängig vom Ziel mitteilt, dass der Tank noch halb voll ist und voraussichtlich noch für eine Fahrt von 400 km reichen wird, liefert mir im Zusammenhang mit dem Navigationssystem eine andere Information: Wenn mein Ziel noch 450 Kilomater entfernt ist, muss ich rechtzeitig eine Tankstelle aufsuchen, weil ich sonst mein Ziele nicht erreiche. Auf das Unternehmen übertragen würde dieses Beispiel bedeuten, permanent die verursachten Kosten zu messen, ohne die Höhe der Kosten mit einem angestrebten Ziel zu verbinden, nämlich Kosten in einer genau festgelegten Höhe zum genau festgelegten Zeitpunkt, wie es beispielsweise die Earned Value Methode im Projektmanagement vorsieht.

Kommen wir neben den Kennzahlen noch zu einem zweiten Punkt, der mir im Zusammenhang mit den Kennzahlen beim Thema Balanced Scorecard immer wieder auffällt: Meist wird die Balanced Scorecard so dargestellt, als gäbe es über die Strategy Map lineare, teilweise sogar mathematische, Ursache-Wirkungs-Beziehungen zur finanziellen Perspektive. Diese Sichtweise auf die Balanced Scorecard verleitet nach meiner Wahrnehmung dazu, Ziele zu festzulegen, ohne deren Plausibilität zu prüfen. Das Strategische Haus  nach Friedag/Schmid bietet dagegen die Möglichkeit zu prüfen, ob Ziele plausibel sind und die Zielkaskade schlüssig auf das Leitziel auszurichten.

Zurück zum Wunder von Bern. In den Folgejahren konnte die Deutsche Fußballnationalmannschaft nicht an ihre Leistungen in der Schweiz anknüpfen. Es war der Geist von Spiez, der die Mannschaft dazu brachte, über sich hinauszuwachsen. Erst zur WM 1974 in Deutschland, gelang es den Gewinn der Weltmeisterschaft zu wiederholen. Hoffen wir also für die Kommunikatoren, das sich das Wunder von Bern(ried) nicht nur einmalig in einem Workshop ereignet, sondern bald in vielen Unternehmen wiederholt, denn Controller sollten sich der Bedeutung von Unternehmenskommunikation und deren Einfluss auf die immateriellen Werte bewusst sein.

Ihr

Rainer Pollmann

Im nächsten Beitrag erfahren Sie, wie sich Früh- und Spät-Indikatoren der Balanced Scorecard mit Fußball schlüssig herleiten lassen.:-)

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2 Kommentare

  1. Joachim Paul sagt:

    Ich stimme 100% zu! Die Kernaussage ist nicht neu, aber gut beschrieben. Was wichtig ist – denn viele in der Praxis haben es nach meinem Eindruck nach wie vor nicht wirklich verstanden.

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  2. Max Kaufmann sagt:

    Schön, damit darf ich mich dann ja jetzt quasi als Teil der „WM-Elf“ fühlen 😛

    Nein im Ernst: Es war schon fantastisch zu sehen wie schnell und tief sich die Gruppe einarbeiten konnte und mit welchem Eifer dann auch diskutiert wurde.

    Eine persönlich sehr angenehme Erfahrung, die ich nicht missen möchte und die klar zeigt, worum es bei der BSC eigentlich geht.

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