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Mit Score Cards messen und steuern: auf dem Weg zu einem Kommunikations-Controlling bei bofrost*

Einen spannenden Werkstattbericht auf der 2. Tagung Strategie und Kommunikations-Controlling zum Stand der Kommunikationssteuerung bei bofrost* lieferten Matthias van der Donk, Bereichsleiter Corporate Marketing, Communication, Strategy und Andrea Becker, PR Managerin. Zum besseren Verständnis schilderten sie die Besonderheiten der Unternehmensgruppe bofrost*:

vanderDonk

Becker

1966 sah Josef H. Boquoi (=bo) das Potenzial von Tiefkühlkost (=frost*) und entwickelte daraus ein Geschäftsmodell Tiefkühlkost mit erstklassigen Service und Qualität durch Direktvertrieb zum Kunden zu bringen.Für die Kommunikationsarbeit ergeben sich daraus einige Besonderheiten:

(Fotos: Laurin Schmid http://www.laurin-schmid.com)

  • Kommunikation zielt nicht auf den Impulskauf– außer in der direkten Kundenkommunikation des Verkaufsfahrers.
  • Marken-Kommunikation hebt den USP (Qualität, Service, geschlossene Tiefkühlkette, soziales Engagement) hervor
  • Nichtkunden sollen erst zu Interessenten und dann zu Kunden gemacht werden.

Nach fast 50 Jahren haben sich Veränderungen ergeben, die eine Neuausrichtung des Geschäftsmodells erforderlich machen:

  • Generationswechsel bei den Kunden
  • Wachsende Konkurrenz durch Lebensmitteleinzelhandel (E-commerce-Angebote der Handelsketten)
  • Veränderte Kundenbedürfnisse hinsichtlich Lagermöglichkeiten und Abnahmemengen
  • Kunden sind meist nicht zu Hause anzutreffen
  • Mitarbeiter sind nur mobil erreichbar, während sich das Tagesgeschäft verändert (Spättourentage, verstärkter Telefonie-Einsatz etc.)
  • Generationswechsel in der Unternehmensführung

Dies alles ist ein enormer Change-Prozess, bei dem die Mitarbeiter mitgenommen, motiviert, und begeistert werden sollen. 2008 begann der Veränderungsprozess, 2009 wurde eine Balanced Scorecard mit einem Haus der Kommunikation entwickelt, 2013 „Strategische Leitplanken der Kommunikation“ in der Organisation implementiert.

Abgeleitet aus den Unternehmenszielen für den Zeitraum bis 2026, wurde eine Scorecard für den Kommunikationsbereich abgeleitet, mit der folgende Ziele in der Kommunikation verfolgt werden.

  • Wertbeitrag der Kommunikation zu den Unternehmenszielen leisten, steuern und abbilden
  • Anpassung an den Strategieprozess des Unternehmens
  • Überführung der Unternehmensziele in die Ziele der Abteilungen
  • Systematische Erfolgssteuerung im Tagesgeschäft

Dazu wurden passende Messgrößen gesucht und gefunden, die einen Ziele-Kompass darstellen.

Das Motto dabei: Nicht Erheben um des Erhebens willen! „Ziele-Kompass“, nicht „Kennzahlengrab“.

Für die aktive Steuerung wird das Wirkungsstufenmodell (DPRG/ICV)  eingesetzt. Damit werden Kommunikationsmaßnahmen geplant und Messgrößen nach Bedarf über alle oder nur einige Wirkungsstufen gesteuert.

Die Score Card wird im Tagesgeschäft auch für das Reporting genutzt:

Mit Versand des Pressespiegels und des monatlichen Reportings werden alle Messgrößen aktualisiert, Plan-Abweichungen werden nicht nur dargestellt, sondern auch kommentiert. Es erfolgt eine monatliche Prüfung der Zielerreichung, verbunden mit der evtl. notwendigen Gegensteuerung durch zusätzliche Maßnahmen.

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