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Die Wirkungsstufen der Kommunikation (9)

Die Wirkungsstufen der Kommunikation wurden im Jahr 2014 fünf Jahre alt. Das “Geburtsdatum” ist der 5. Fachtag Kommunikations-Controlling (13.5.2009) in Wiesbaden, auf dem das Gemeinschaftswerk der DPRG/ICV der Öffentlichkeit vorgestellt wurde. Bisher gibt es zu diesem Framework von den an der Entwicklung beteiligten Personen zwei wesentliche Publikationen in denen die Wirkungsstufen der Kommunikation für Wissenschaft und Studierende beschrieben wurden sowie das Statement des Internationalen Controllerverein (ICV) mit dem Titel “Grundmodell Kommunikations-Controlling”.  Erfahren Sie in diesem Beitrag etwas über die Wirkungsstufen als Managementmodell[1]

Ist es das Ziel des Leiters der Unternehmenskommunikation oder eines Channel Managers / Channel Owners an die Erfolgsdimensionen der Organisation anzuknüpfen[2], dann gehören Wertschöpfungsbeiträge zu seinen Zieldimensionen. Auch in diesem Fall sind die Wirkungsstufen der Kommunikation ein wichtiges Instrument, um die Effekte des Kommunikationsprozesses, in einer plausiblen Ursache-Wirkungs-Beziehung darzustellen, an dessen Anfang Ressourceneinsatz und am Ende Wertschöpfungsbeiträge stehen.

In diesem Zusammenhang empfiehlt es sich das Wirkungsstufenmodell in einem Top-Down und in einem Bottom up-Ansatz zu nutzen:

  • in der Planung von den Organisationszielen zum Budgetantrag der Kommunikationsabteilung,
  • in der Umsetzung vom bewilligten Budget zur wirtschaftlich relevanten Reputation. Wenn beides zusammenkommt, entsteht ein Controlling-Kreislauf.

In einem strategischen Kommunikations-Controlling wird analysiert, welche Leistungen der Kommunikationsabteilung für die Unterstützung der Unternehmensziele unverzichtbar sind. Wenn Geschäftsführung und Kommunikationsleitung diese Frage nicht klären und miteinander vereinbaren, lassen sich die Resultate der Kommunikationsarbeit nicht an die Erfolgsdimensionen des Unternehmens[3] anschließen. Wird die Frage geklärt, wird dadurch das angestrebte Reputationsergebnis für die aktuelle Planungsperiode beschrieben. Daraus können die übrigen Fragen der Planungsphase abgeleitet werden:

  • Welche Unterstützungspotenziale muss die Organisation abrufen?
  • Welches Bild müssen die missionskritischen Stakeholder von der Organisation haben, um mit dieser kooperieren zu wollen?
  • Welche Kontaktmöglichkeiten stehen der Organisation zur Verfügung, um diese Wahrnehmung zu befördern?
  • Welche kommunikativen Angebote sollen dafür gemacht werden?
  • Und welche Ressourcen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sind dafür erforderlich?

Ist die Planung abgeschlossen, können den Vorhaben Ressourcen zugeordnet werden und die die Budgetierungsphase beginnt. Mit ihr beginnt die Phase der Umsetzung der geplanten Kommunikationsmaßnahmen. Jeder Unternehmensprozess benötigt finanzielle Ressourcen, die nicht in unbeschränktem Maß zur Verfügung stehen. Aus diesem Grund herrscht jeder Organisation ein Wettbewerb um die Ressourcen. Welche Unternehmensfunktionen wie viel Ressourcen im Budgetierungsprozess zugeteilt bekommt, hängt dabei in erster Linie davon ab, welchen Wertschöpfungsbeitrag die Geschäftsführung dem Bereich zutraut. In der Regel stehen weniger Ressourcen zur Verfügung als erforderlich wären, um alle grundsätzlich sinnvollen Maßnahmen bestmöglich in die Tat umzusetzen. Insofern mündet praktisch jede Planung in die Überlegung, wie sich die gestellten Ziele auch mit geringeren Mitteln erreichen lassen, bzw. welche Maßnahmen den größten Wertschöpfungsbeitrag liefert.

Da Controlling immer auch dem Zweck dient, den Opportunismus von Managern zu begrenzen, endet die Planungsphase mit der Vereinbarung von Performance-Zielen. Die daraus resultierenden Kennzahlen fungieren zugleich als Messgrößen für die operative Steuerung in der Umsetzungsphase.

Spätestens an deren geplantem Ende, bei gravierenden Lageänderungen jedoch auch früher, fließt die Evaluation der Aktionen ein in die Überprüfung der Kommunikations-, gegebenenfalls. auch der Unternehmensstrategie. Mit deren Bestätigung oder Anpassung beginnt der Kreislauf vom Outflow zum Input und wieder zurück von neuem.

Abbildungen

 

Die bisherigen Beiträge:

Teil 1

Teil 2

Teil 3

Teil 4

Teil 5

Teil 6

Teil 7

Teil 8

Teil 10 wird in einer Woche fortgesetzt…

Den vollständigen Beitrag finden Sie hier…..

Literatur:

[1] Storck, Christopher. (2012). Der Wert der Kommunikation. In: Pressesprecher 08/2012, S. 28-31.

[2] Pollmann, Rainer (2011): Integriertes Kommunikationscontrolling. In: Bentele, Günter/Piwinger, Manfred/Schönborn, Gregor (Hrsg.): Handbuch Kommunikationsmanagement: Strategien, Wissen, Lösungen. Wolters Kluwer, Köln. S.8

[3] Pollmann (2011), ebenda


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