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Wege aus der Rechtfertigungsecke – der Beitrag der Kommunikation zur Wertschöpfung

Viele Kommunikationsverantwortliche sehen sich in ihren Unternehmen hinsichtlich ihres Budgets und des Wertschöpfungsbeitrags von Kommunikationsarbeit in der Rechtfertigungsecke. Kommunikations-Controlling ist die Chance, aus dieser wahrgenommenen Position herauszukommen. Wie PR-Schaffende vorgehen können, war Thema einer Veranstaltung der DPRG-Regionalgruppe Augsburg/Schwaben.

Rund 30 PR-Professionals von Unternehmen, Institutionen und Agenturen kamen zur „DPRG zum Feierabend“ am 2. Mai in Augsburg. Das Interesse zeigte auch, dass Kommunikations-Controlling zwar ein eher „trockenes“ Thema ist, aber auch „eines der aktuell dominantesten in der PR-Branche“. Dies erklärte Josef Schmaus, Leiter der Regionalgruppe.

Controlling bedeutet Führen mit messbaren Zielen

Wie können Beziehungen zu den relevanten Stakeholdern auf Unternehmensziele hin ausgerichtet und wie Wirkung von Kommunikation sichtbar gemacht werden? Die Diskussion der Teilnehmer machte zwei Auffassungen deutlich. Für eine Gruppe stand der ganzheitliche Ansatz für ein Kommunikationsmanagement – Planung, Maßnahmendurchführung, Evaluation und Analyse – im Mittelpunkt. Andere sahen Evaluation als Controlling an und hofften, in der Veranstaltung jene Kennzahlen zu erfahren, mit denen sich wichtige Fragen lösen lassen. Controlling bedeutet aber Führen mit messbaren Zielen und ist damit umfassender als reine Evaluation.

Das Grundmodell für Kommunikationscontrolling

Laut dem „Grundmodell für Kommunikationscontrolling„, jenem Standard für die Kommunikationssteuerung, der vom Fachkreis Kommunikations-Controlling des Internationalen Controller Vereins (ICV) entwickelt und von der DPRG, der PRVA und dem Kommunikationsverband unterstützt wird, benötigt man für ein Kommunikations-Controlling folgende Bausteine:

  • Messbare (Kommunikations-)Ziele, abgeleitet aus der Unternehmensstrategie. Sollte es keine Unternehmensstrategie geben oder diese nicht bekannt sein, dann sollten Kommunikationsziele zum Aufbau, Pflege von Unternehmensmarke, -reputation und/oder –image formuliert werden. Denn diese sind elementar für die Kooperation von Stakeholdern.
  • Definition von Unterstützungspotenzialen der relevanten Stakeholder. Welches Verhalten der Stakeholder trägt zur Wertschöpfung eines Unternehmens bei? Auch hier lassen sich messbare Ziele festlegen.
  • Welches sind die richtigen Themen, Maßnahmen, Kanäle, Touchpoints, Plattformen, die die Ziele unterstützen und einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten? Die Wirkungsstufen der Kommunikation (DPRG/ICV) helfen dabei, Themen, Maßnahmen, Kanäle, Touchpoints, Plattformen auf die Ziele auszurichten und erfolgreich zu steuern.
  • Transparenz in den Ressourcen schaffen. Wie viel Ressourcen (Zeit, Geld, Mitarbeiter) werden für Maßnahmen, Kanäle, Touchpoints, Plattformen benötigt? Dafür ist mindestens der zeitliche Aufwand zu schätzen und die Strukturkosten der Kommunikationsabteilung sind den einzelnen Maßnahmen zuzuordnen. Das kann über eine einfache Personalstundensatzrechnung erfolgen, bei größeren Budgets (ab 10 Millionen Euro) auch über eine Prozesskostenrechnung.

KommunikationsManagement

Mit diesen Erkenntnissen schien vor den Zuhörern die Einführung eines Kommunikations-Controllings wie ein schwer zu ersteigender Berg aufzuragen. Die gute Nachricht:

  • Systematische Kommunikationssteuerung nach dem Grundmodell für Kommunikations-Controlling stellt vielfach das Unternehmens-Controlling zufrieden. Der Hinweis auf diesen angewendeten Standard des Internationalen Controllervereins hat schon so manchen Controller vom Tun der Kommunikationsabteilung überzeugt. Meist wird dann der Nachweis des finanziellen Erfolgsbeitrags nicht mehr gefordert!
  • Der Ansatz des Integrated Reporting wird momentan als Berichtspflicht aufgefasst. Tatsächlich zeigt er Dritten aber die Ursachen für den Erfolg eines Unternehmens auf und stellt dabei besonders die durch Stakeholder zur Verfügung gestellte Sach-, Finanz- und Immaterielle Vermögen in den Mittelpunkt. Damit zeigt Integrated Reporting Stakeholder-Management und die Kommunikationsfunktionen eines Unternehmens als wesentliche Treiber der Wertschöpfung.

Publikationen:

Grundmodell für Kommunikations-Controlling (2010)

Starter Kit für Kommunikations-Controlling (2016)


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