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Imagekampagne – das rockt!

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Den Berliner Verkehrsbetrieben (BVG) ist es gelungen, Beziehungen zu Kunden neu zu beleben, und durch einen ganzheitlichen Ansatz der Organisation an der Beseitigung von Störfaktoren zu arbeiten, die diese Beziehungen gefährden. Die finanziell messbaren Folgen: Zunahme der Fahrkarten-Abonnements und geringere Kosten! Wie können diese Maßnahmen gesteuert werden? Die Antworten darauf liefern das Kommunikations-Controlling.

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Der Beitrag zeigt, welchen Anteil ein positives Unternehmensimage an der Wertschöpfung eines Unternehmens haben kann. Traditionell werden Maßnahmen zur Beeinflussung des Images durch die Unternehmenskommunikation und das Marketing durchgeführt und mit den Methoden des Kommunikations- und Marketingcontrollings erfolgreich gesteuert. Aus der Sicht von Kunden werden damit aber nur Versprechen abgegeben, die an den Touchpoints eingelöst werden müssen. Daher ist die Steuerung der Einflussgrößen im Touchpoint-Management eine wichtige Aufgabe der gesamten Organisation und kann dazu beitragen, das in vielen Unternehmen vorhandene Abteilungsdenken zu überwinden.

Die Berliner Verkehrsbetriebe (BVG) sind das größte kommunale Verkehrsunternehmen in Deutschland. Jedes Jahr nutzen mehr als 1 Milliarde Fahrgäste das 24-Stunden-Angebot von U-Bahn, Straßenbahn und Bus. Zehn U-Bahn-, 22 Straßenbahn- und 151 Bus-Linien bringen Berliner und ihre Gäste ans Ziel. 14.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen täglich für einen in der Regel reibungslosen Nahverkehr, der mit seinen 3.000 Fahrzeuge, 7.500 Haltestellen und seiner komplexen Infrastruktur das Bild der Hauptstadt nachhaltig prägt.

Die Beziehung der Berliner zu ihrer BVG war schon immer sehr eng. Über die vielen gemeinsamen Jahre hat sich in dieser „Ehe“ aber auch viel Gewohnheit eingeschlichen. Um die Beziehung wieder in Schwung zu bringen, hat das Unternehmen 2015 im Rahmen einer Imagekampagne begonnen, ihren Berlinern eine Liebeserklärung zu machen: „Weil wir dich lieben“ . Die Liebeserklärung wurde den Kunden über traditionelle Kanäle (City Light Poster, Anzeigen) aber auch über neu gestartete Social Media Kanäle (Twitter, Facebook, Instagram) übermittelt. Mit einem berlinerisch-frechen Ton und einer gehörigen Portion Selbstironie konnte die BVG nicht nur viele Kommunikationspreise sondern insbesondere die Herzen der Berliner gewinnen.

Die Wertschätzung, die ein Unternehmen bei seinen Stakeholdern (z.B. Kunden) genießt, beeinflusst die Rahmenbedingungen und Handlungsspielräume, unter denen das Unternehmen sein Geschäftsmodell effizient betreiben kann (Licence to operate) . Die Wertschätzung der Stakeholder stellt einen Vertrauensvorschuss für ein Unternehmen dar, ist der Beginn von stabilen Beziehungen und somit eine der Voraussetzung von Wertschöpfung (Schmidt et. Al. (2015) S.106ff.). Alternativ zum Begriff Wertschätzung könnte man auch von Image eines Unternehmens sprechen.

Die Imagekampagne der BVG

Mit der Imagekampagne sollten hauptsächlich jüngere Zielgruppen angesprochen werden, um deren Mobilitätsentscheidungen frühzeitzeitig beeinflussen zu können. Dazu war es wichtig, dass die BVG bei dieser Zielgruppe als junges und attraktives Unternehmen wahrgenommen wird. Durch die daraus resultierende Kundengewinnung und- bindung sollten Verbesserungen in der Wertschöpfung der BVG (z.B. Zunahme der Abonnenten) erreicht werden. Daneben sind weitere Effekte der Imagekampagne im Unternehmen an vielen Stellen spürbar. Mehr und insbesondere junge BerlinerInnen möchten für die BVG arbeiten – die Attraktivität als Arbeitgeber steigt. Die Beschäftigten fühlen sich stärker mit ihrem Unternehmen verbunden und verweisen auf eine gestiegene Motivation. Daraus ergeben sich „Mitnahmeeffekte“ mit einer positiven Wirkung auf die Wertschöpfung, wie z.B. geringere Kosten im Recruitment, geringerer Krankenstand usw..

Zu Beginn der Imagekampagne wurde im Jahr 2014 eine Nullmessung des Images vorgenommen. Darin wurden Image-Attribute der BVG abgefragt, repräsentiert durch Begriffe, wie fortschrittlich, sympathisch, weltoffen und wirtschaftlich handelnd. Im Rahmen einer DNA Markenmessung (2016) wurden unter anderem die Rubriken Coolness, Dynamik und Humor identifiziert, die seither zweimonatlich evaluiert und die Änderungen beobachtet werden. Durch die Kampagne ergaben sich signifikante Änderungen in der Wahrnehmung der BVG zugunsten von frech, selbstironisch, jung, humorvoll, innovativ und modern, die auch von den Befragten als positiv aufgefasst werden.

Das „coole“ Image als öffentlicher Nahverkehrsanbieter bewegt die Menschen häufiger in den sogenannten Umweltverbund (ÖPNV, Fahrrad) zu wechseln. Diesen Effekt sicht- und steuerbar zu machen sowie monetär zu bewerten, ist u.a. eine Aufgabe des Kommunikationscontrollings. Die BVG setzte dabei zunächst eine vom Fachkreis Kommunikations-Controlling des ICV entwickelten Methode ein, ohne das gesamte Grundmodell für Kommunikation zu nutzen (Stobbe et. al. (2010): Grundmodell für Kommunikation, ICV).

Die Abonnentenkampagne der BVG

Die Imagekampagne ist die Basis für zahlreiche Teilkampagnen, wie z.B. die Abonnentenkampagne zur Gewinnung von Neuabonnenten in verschiedenen Segmenten durchgeführt. Abgeleitet aus dem unternehmensstrategischen Ziel „Mehr und zufriedenere Fahrgäste“, ist eines der wichtigsten Marketingziele die Erhöhung der Abonnentenanzahl. Am bedeutendsten ist dabei die Bewerbung des Umweltkartenabonnements mit einem Budget im unteren einstelligen Millionenbereich. Diese Kampagne findet stets im Herbst statt.

Im Laufe der Zeit hat sich die Kampagne zur Bewerbung des Umweltkartenabonnements von einer Marketingmaßnahme mit der Auslobung von Prämien für einen Abonnementabschluss stärker zu einer Kommunikationsmaßnahme gewandelt. Im Fokus steht nun eher die Kommunikation der preislichen Vorteile eines Abonnements gegenüber eines Ticketkaufs im Bartarif. Dafür werden hauptsächlich Plakatwerbung, Anzeigenwerbung in Tageszeitungen und Bannerschaltungen im Internet sowie Filme für Kino und Soziale Medien genutzt. Die Kommunikation erfolgt in Anlehnung an die Tonalität und Bildsprache der Imagekampagne. Der Hauptgrund ist die Bekanntheit und positive Einstellung gegenüber der BVG zu nutzen und durch die Produktwerbung zu monetarisieren. Dadurch gibt es kaum eine trennscharfe Abgrenzung zwischen der Imagekampagne und der Produktkampagne.

Steuerung einer Abonnentenkampagne

Um eine Bewertung der Wirtschaftlichkeit einer Kampagne vornehmen zu können, werden bei der BVG in Anlehnung an das Wirkungsstufenmodell  Ziele und Ergebnisse erfasst.

Als Input werden die Stunden der beteiligten MitarbeiterInnen sowie externe Dienstleistungskosten (bspw. Agenturen) und Mediakosten erfasst und geplant. Der Kommunikationsbereich erstellt dann mit diesem Input verschiedene Produkte: z.B. großflächige Plakate für die Wahrnehmung im Straßenland und auf U-Bahnhöfen, Banner auf online Kanälen wie Facebook, Twitter und Instagram. Mit der Produktplanung einher geht die Bestimmung von Zielgrößen zur Reichweite: Wie viele Menschen können potentiell über jeden der angesprochenen Kanäle erreicht werden? Besonders herausfordernd ist der folgende Schritt zur Ableitung einer möglichen Wirkung auf die erreichten Menschen: welcher Anteil der erreichten Menschen wird die vom Unternehmen zu vermittelnde Botschaft wahrnehmen? Und mit welcher Wahrscheinlichkeit führt diese Wahrnehmung dann zum Handeln in der Form eines Abo-Kaufes? Die Anzahl der daraus prognostizierten neuen Abo-Kunden ist die Grundlage für die Berechnung des wirtschaftlichen Ergebnisses. Da davon auszugehen ist, dass nicht alle Neu-Kunden im Kampagnenzeitraum der Kampagne zuzurechnen sind, erfolgt vorab eine Bereinigung um das Normalniveau. Das Normalniveau ist die rechnerische, aus den Erfahrungen der Vorjahre abgeleitete Zahl von Neukunden, die sich auch ohne Kommunikationsmaßnahme zum Kauf entschieden haben. Diese bereinigte Neu-Kundenzahl wird mit dem durchschnittlichen Produktpreis multipliziert und auf die durchschnittliche Customer Lifetime hochgerechnet. Wanderungsbewegungen von anderen Produkten werden rechnerisch eliminiert (sog. Kannibalisierungskosten) und abschließend die Erträge mit dem einmaligen Input für die Kampagne sowie den Vertriebsaufwendungen über die gesamte Kundenverweildauer verrechnet.

Vor Start jeder Abokampagne wird das zu erreichende Ziel je Wirkungsstufe durch die Fachabteilung bestimmt. So kann bereits während der laufenden Kampagne bei Nichterreichung eines Zwischenziels nachgesteuert werden. Erreichen die Kommunikationsmaßnahmen bspw. nicht die geplante Reichweite, können Verteiler und Kanäle nachjustiert werden. Nach Abschluss der Kampagne erfolgt eine Gesamtauswertung und Ableitung von Erkenntnissen für weitere Maßnahmen. So wird z.B. durch eine Befragung der Abo-Neukunden ermittelt, durch welchen Kanal, Touchpoint, Plattform (Youtube, Facebook, Twitter, Plakate) der Kunde auf die Kampagne aufmerksam wurde und sich zum Kauf entschlossen hat.

WSModellBVG

Abbildung: Die Wirkungsstufen der Abonnentenkampagne ohne echte Zahlen

Customer Journey

Ein potenzieller Kunde hat zahlreiche verschiedene Berührungspunkte (Touchpoints) mit einem Unternehmen, die seine Wahrnehmung des Unternehmens und die seiner Produkte beeinflussen, aber auch seine Einstellung. Ein erster Kontakt führt selten sofort zur Kooperation mit dem Unternehmen (z.B. Kauf), sondern zuerst zu Aufmerksamkeit und Interesse. Der potenzielle Kunde beginnt sich aktiv zu informieren, befragt sein soziales Netzwerk, sein soziales Umfeld, schaut sich Testberichte, BLOGS und Ratings an und trifft dann eine Kaufentscheidung. Die Customer Journey ist ein Ansatz, den Verkaufsprozess eines Unternehmens aus der Sicht von Kunden zu betrachten.

Dabei durchläuft ein Kunde mehrere Phasen (Ausführlicher Schüller (2013):

  1. Awareness (Bewusstsein): Der Kunde ist auf das Produkt eines Unternehmens aufmerksam geworden und hat Interesse daran.
  2. Consideration (Überlegung): Der Kunde denkt darüber nach, wie gut das Produkt sein Problem lösen oder sein Bedürfnis befriedigen kann.
  3. Conversion (Konvertierung): Der Kunde kauft das Produkt und benutzt es.
  4. Retention (Erhalt): Der Kunde ist zufrieden mit dem Produkt und kauft es wieder. Es entsteht eine Bindung des Kunden (Loyalität).
  5. Advocacy (Befürwortung): Der Kunde empfiehlt das Unternehmen und sein Produkt in seinem sozialen Umfeld und in seinen sozialen Medien.

CustomerJourney

Abbildung: Touchpoints einer Customer Journey bei der BVG

Die Touchpoints eines Unternehmens stellen Chancen zur Beeinflussung der Wahrnehmung des Unternehmens und seiner Produkte bei Kunden und potenziellen Kunden dar. Sie sind generell gestaltungs- und steuerungsfähig durch das Unternehmen. Daher ist eine Identifikation und die Analyse von Touchpoints auf diese Aspekte hin empfehlenswert. In einem Touchpoint-Management, werden alle Maßnahmen so entwickelt, dass den Kunden an jedem Touchpoint eine mindestens zufriedenstellende Erfahrung geboten wird, ohne dabei die Prozesseffizienz aus dem Auge zu verlieren. In der Regel steuern Unternehmen ihre Touchpoints durch verschiedene Fachbereiche (Marketing, Vertrieb, Kommunikation, Service, Personalwesen), was in der Praxis selten zu integrierten Ansätzen führt.

Für die BVG wurden 45 Touchpoints identifiziert, die in direkte und indirekte (z.B. soziale Medien, Dritte etc. ) unterschieden wurden.

Im nächsten Schritt ging es darum, wie diese Touchpoints durch die BVG gesteuert werden können. Dazu mussten Steuerungs- und Einflussgrößen identifiziert werden. Wegen der zur Verfügung stehenden Ressourcen wurden die sechs wichtigsten Touchpoints (Twitter, Facebook, Instagram, Youtube, U-Bahn, Störungsinformation) priorisiert. Für die ergaben sich allein 27 Steuerungsgrößen.

Im nächsten Schritt wurden Sollgrößen für diese Steuerungsgrößen definiert und der Istzustand festgestellt. Zur Behebung der Abweichungen ergaben sich zahlreiche mögliche Optimierungsvorschläge. Selbst bei einem Ideenpotenzial von nur drei Optimierungsmaßnahmen pro Steuerungsgröße waren 81 Einzelmaßnahmen für sechs Touchpoints das Resultat. Diese Einzelmaßnahmen werden einer Sollstrategie im Rahmen des Touchpoint Managements hinzugefügt.

Für den Touchpoint „Störungsinformation“ wurden bspw. folgende Steuerungsgrößen identifiziert:

  • Anzahl der Informationskanäle,
  • Anzahl der geplanten und ungeplanten Störungen,
  • Messung der Informationsqualität z.B. über die Leitstelle,
  • Qualitätssicherung der Informationshomogenität auf den verschiedenen Kanälen,
  • Klassifikation und Messung der Art der Störungen und ggf. unterschiedliche Informationssteuerung und
  • die Geschwindigkeit der Informationsbereitstellung.

Selbst die Konzentration auf nur sechs Touchpoints mit 27 Steuerungsgrößen lässt die Vielzahl möglicher Verbesserungspotentiale erkennen und die Chancen, die sich durch die Visualisierung der Customer Journey und aus der Einführung eines Touchpoint-Managements ergeben. Jedes Unternehmen kann die Customer Journey zunächst für sich intern erarbeiten. Ein solches subjektives Ergebnis bedarf aber einer echten Spiegelung am Kunden mittels Befragung durch Spezialisten. Die Methoden der Wesentlichkeitsanalyse, wie sie aus dem Integrated Reporting und dem Sustainability Reporting bekannt sind, können hierbei hilfreich sein. Die Wesentlichkeitsmatrix schafft dann eine Übersicht bei den zu setzenden Prioritäten.

Beim Touchpoint „U-Bahn-Fahrt“ negativ wahrgenommene Einflussgrößen wie bspw. Sauberkeit, Pünktlichkeit oder Verhalten anderer Fahrgäste, lassen sich auch mit dem größten Aufwand durch die BVG nicht zufriedenstellend gestalten. Solche in der Unternehmenskommunikation auch als Hygienefaktoren[1] bezeichneten Faktoren, können die Zufriedenheit der Kunden mit der BVG (und damit das auch das Image!) erheblich beeinflussen, obwohl die Mehrzahl der negativen Erlebnisse sich außerhalb des Einflussbereichs der BVG befinden. Hier wirkt die Imagekampagne der BVG, indem sie humorvoll und offensiv solche negativen Aspekte aufgreift.

BVGAria

 

Damit werden die Betrachter emotionalisiert, die negative Wirkung abgeschwächt und auf das Konto „Wertschätzung“ einzahlt.

Publiziert im Controller Magazin 1/2018 von Dr. Anke Bytomski-Guerrier  und Rainer Pollmann publiziert.

Literaturhinweise:

Buchele, Pollmann, Schmidt (2016): Starter Kit Kommunikationscontrolling, Haufe

Pollmann, R. (2015): Die Wirkungsstufen der Kommunikation – Bezugsrahmen und Steuerungsmodell. In: Bentele, G. / Piwinger, M. / Schönborn, G. (Hrsg.): Handbuch Kommunikationsmanagement: Strategien, Wissen, Lösungen. Wolters Kluwer, Köln.

Schmidt, W. et.al. (2015): Moderne Wertorientierung, Leitfaden des Internationalen Controller Verein, Haufe,

Schüller, A. (2013): Touchpoints, Gabal Verlag, Offenbach

Stobbe et. al. (2010): Grundmodell für Kommunikation, ICV,

Szyska, P. (2017): Beziehungskapital, Kohlhammer, Stuttgart

[1] Der Begriff „Hygienefaktor“ geht auf den Arbeitswissenschaftler Frederick Herzberg zurück. Herzberg versteht darunter die Faktoren, welche bei positiver Ausprägung die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern, aber nicht zur Zufriedenheit beitragen bzw. diese erzeugen. Häufig werden diese Faktoren gar nicht bemerkt oder als selbstverständlich betrachtet. Sind sie aber nicht vorhanden, empfindet man dies als „Mangel“.

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